JSRのエリックジョンソン：「私は人々に彼らがどう思うかを正確に教えてくれるように勧めます」

エリック・ジョンソンが3年前に大手半導体サプライヤーJSRを引き継いだとき、彼は母国である米国と東京にある本社との間で時間を分割することを計画していました。 目標は、グループのグローバルな足跡を拡大するために、米国での事業を運営した彼の経験に基づいて構築することでした。

しかし、今後3年間で、これらの計画は根本的に変わるでしょう。

彼の仕事のわずか数週間後、ソウルとの列の中で、日本は、回路パターンを半導体ウェーハに転写するために使用される材料の薄層であるフォトレジストの韓国への輸出を禁止しました。 JSR Johnsonは、世界最大の材料サプライヤーです。市場の最大40％を占め、2029年までに142億ドルの価値があると見込まれています。顧客は、Samsungから世界最大のチップメーカーである台湾のTSMCまで多岐にわたります。

ジョンソン氏は、JSRの「グローバルインフラストラクチャ」を使用して、同社が大口顧客を抱える韓国と東京の間の紛争を「日本政府の懸念と矛盾することなく」ナビゲートしたと述べています。

その後、2020年にパンデミックが発生すると、世界のサプライチェーンに混乱が生じ、電子製品の生産が遅れました。 ジョンソンは東京に配置されました。

しかし、おそらく彼が直面する最も困難な課題は、タイヤエラストマーの製造に焦点を合わせた同社独自のエラストマー事業に取り組むことです。 それは競争をやめましたが、資本集約的な半導体事業のために資源をむさぼり食い続けました。

「これらすべての企業に適切に給餌することはできませんでした」とジョンソン氏は東京中心部のJSR本社で述べています。 彼はシリコンの大きな丸いウェーハを目の前に持っており、最新の半導体技術の背後にあるエンジニアリングを説明するときに顔が明るくなります。 「しかし、組織的な考え方の観点からも、2つの対照的な文化を見ることができます。そして、経営の焦点の分野では、2つの異なるタイプのビジネスが起こっていました」と彼は付け加え、成長の遅い、主に地元のゴムビジネスを比較します半導体材料や生物医学装置を含む、より高い成長を遂げているグローバルセクター。

どの国でも、どの企業も基盤としているビジネスを取り除くことは容易ではありません。 しかし、パンデミックの半導体の混乱の中で外国人が日本でそれを成し遂げることは、従業員から顧客や株主の反対への潜在的な抵抗から、大きな課題を提示することになりました。

これらの圧力がなくても、外国のCEOは、日本で常に容易な道を歩むことができませんでした。 例としては、日産のカルロスゴーンと彼の悪名高い国外への脱出から、相場操縦で告発されたSMBC日興証券の米国および英国のトップエグゼクティブの一部までさまざまです。 しかし、ジョンソンは当初から、外国人であることは彼のリーダーシップの要因であるという考えを軽視していました。

「外国人のCEOが組織を混乱させるために連れてこられるという想定がよくあります。このシナリオでは、まったくそうではありませんでした。私はJSRに20年間在籍しており、JSRが次のCEO、私はプロセスの一部でした」と彼は言います。 ジョンソンはスタンフォード大学で化学工学を学び、ニコンでキャリアの最初のフェーズを過ごした後、JSRに移り、「ライフサイエンスの新作」を開発し、米国での事業を主導しました。

私は明らかに日本人ではありませんが、人々が透明性を持って参加し、懸念を表明できるプロセスに感謝しています。

ゴム部門を取り巻くジレンマに直面したジョンソン氏は、彼にとっての鍵は、有機的なアプローチを取り、オープンマインドで問題から解決に取り組むことであると述べています。 最初に、彼のチームは会社のリストラを試みることに焦点を合わせ、後に「彼らが投資を得ることができる」バイヤーを探すことに決めました。

ジョンソンは、日本の組織で何かを成し遂げるための2つの重要な要素にアプローチを集中させました。 根回し そしてその ここ。 前者は、コンセンサスを構築し、不満を表明するプロセス（多くの場合、遅くて骨の折れるもの）を指します。 ここ それは彼の心を話す人を意味します：日本企業、特に大企業ではしばしば利用できない形容詞であり、内部の競争によって非常に政治的で孤立する可能性があります。

「私は腹を立てています。多くの人が私の好きな日本語の表現は ここ。 。 。 私は人々に彼らがどう思っているかを正確に教えてくれ、それができるように私を十分に信頼することを勧めます」とジョンソンは言います。

彼らの信頼を得るために、彼は再編に集中するために日本に移りました。 「私は、これによって影響を受ける可能性が最も高い人々と非常に緊密に連絡を取り、そこに直接立って、これらの決定に至った経緯について率直で正直な回答を提供できるようにする必要がありました。 」

彼は、特にデリケートな分野で業界のリーダーを注意深く監視している経済産業省（Meti）は、「これを行うか、それを行うか」とは言っていないが、「議論の一部」であったと付け加えた。

彼はまた、顧客や他の「利害関係者」との関わりもプロセスの重要な部分であったと述べています。 「私たちは、いくつかの重要なクライアントも含め、関心のあるすべての人々に非常に透過的に議論を持ち出しました。これらの関係ははるか昔にさかのぼり、ビジネスの価値はそれに依存していることは明らかであり、私たちの評判は彼らがそれについてどのように感じているかに依存します。」

ジョンソンのチームは、1年以上にわたって数十の異なる企業と話し合い、ついに日本の精製業者Eneosに落ち着きました。 JSRは4月に合成ゴム事業の売却を完了し、プロジェクト額は1,150億円（8億4,500万ドル）でした。

多くの影響要因にもかかわらず、Eneosは難しい選択ではなかったとジョンソンは言います。 「彼らは多くのチェックボックスをオンにしました。これは主に、このビジネスが繁栄するための最良の機会を提供するためです。顧客をより快適にし、Mittyはそのシナリオをより快適にしました。」 最終的に決定が下されたとき、彼は「すでにコンセンサスがあった」と付け加えた。

「明らかに私は日本人ではありませんが、人々が透明性を持って参加し、懸念を表明するプロセスに感謝しています。決定を下すのは私次第です。しかし、私はこのことを非難することを強いられたと感じたことはありません。誰の喉も」と彼は言う。

非常にデリケートなトピックについてこのようなオープンな会話を行う能力は、経営幹部間の高度な信頼と効果的なガバナンス構造によって可能になります。 「JSRのガバナンスが最初から非常に進歩的であることが重要であり、それは私たちが非常に真剣に受け止めていることです。私たちは非常に機能的な取締役会を確保しています」とジョンソン氏は言います。

SMBC日興証券の宮本吾氏など、株式をカバーするアナリストは、ジョンソン氏が買収して以来、4人の強力で十分な情報に基づいた社外取締役と株価が約1,500円から約3,500円に倍増したことを指摘している。会社の上に。 。

ジョンソン氏は、JSRのDNAは、より小さなチップを革新し続けるという強いプレッシャーがある半導体産業の革新サイクルで「2年ごとに自らを再発明する」可能性があると主張しています。 彼は、「不快である」という感覚に適応できる必要があることを強調しています。

彼がJSRによって量子コンピューティングに行われている新しい投資について話し始めたとき、そのエンジニアがやって来ました。 「現在、クォンタムのビジネスモデルはありません。誰かが私にこれらの投資を正当化するように頼んだ場合、私はそれを行うことができません。他の指数関数のように、あなたはフラットな部分にいることができますが、それは非常に速く傾くでしょう」と彼は言います。 「材料科学と最適化の分野で今日の解決できない問題を文字通り受け止め、新しい機会を見つけることができます。これは私たちの考え方の一例です。」