異文化間の紛争をうまく管理する方法

テッドと彼のチームは危機的状況に達しています。

テッドはグローバル企業の著名なリーダーです。 彼のチームは、プロジェクトの機能間で別のチームと共同作業を行っていましたが、プロジェクトは中止されました。 2つのグループ間の関係は崩壊しました 一連の未応答の電子メールと電話によるコミュニケーション。

トレーニングセッションで、私はテッドに彼の計画を説明するように頼みました。 彼の戦略は何でしたか？

「上司に介入してもらいました。それ以上にできることはありません。」

私は彼にチームに会おうとしたかどうか尋ねた。

彼は「できません」と答えました。 「彼らは日本にいます。」

チームが日本にいるという事実は些細なことではありません。実際、テッドがこの重要な事実を無視していたために、関係は崩壊しました。

テッドと彼のチームは、彼ら自身の規則と文化的規範の指導原則に従って、アメリカのレンズとの対立に取り組みました。 これは彼らが気づいていなかったスリップを引き起こしました。

関係を修復するには、テッドが異文化間の対立を管理するために必要な一連のスキルを利用する必要があります。 これは彼がしなければならなかったことです。

私はテッドに、他のチームのために橋を架けるために彼が何をするか尋ねました。 彼は私に答えました：私は彼らと話します、私は言います：私たちは一緒に働かなければならないので、あなたは私とコミュニケーションを始めるべきです。 日本のチームでは、このアプローチは機能しません。 日本の文化では、人々はヒエラルキーに敏感です。 テッドはピアツーピアで話し合うでしょう-そのような要求は、対等な立場にある日本チームのキャプテンとどのように下がることができますか？ 「良くない」とテッドは認めた。 関係を修復するには、テッドが自分の行動を適応させる必要があります。 彼女は彼に謝罪から始めるように勧めた。 日本の文化では、「ごめんなさい」と言うことは、専門的な文脈においてさえ、謙虚さと尊敬を意味します。 彼女は、「この状況があなたに感情的な不便と苦痛を引き起こしたことを残念に思います」と言います。

さらなる調査の後、テッドは、ストレスの最大の原因は、日本チームが彼らの貢献を過小評価していると報告したことであると明らかにしました。 この必要性はテッドにそれほど強く共鳴しないかもしれませんが、それは彼が日本のチームの価値観を受け入れることを奨励しました。 感謝され尊敬されていると感じることが彼らにとって重要であるならば、彼はこのダイナミックを変えるために働かなければならないでしょう。 彼女は彼に他のチームの世界に正直に入り、彼らの挑戦を理解するために必要な共感を引き出すように勧めました。 彼は、他のチームの仕事に手を差し伸べ、謙虚に謝罪し、感謝を示す必要があることを知っていました。

新しい行動を採用することは-それがあなたの文化的な語彙にないとき-難しいかもしれません、そしてそれはテッドにとって自然ではありませんでした。 私は彼にそうすることが重要である理由を特定するように勧めました。 チームは、コラボレーションを成功させるために互いに通信する必要があります。 2つのチームの関係はひどく悪化したため、プロジェクトは2か月間中断されました。 これらの理由を考えることで、テッドは行動するのに十分な動機を与えられました。 このプロセスは「心理的流用」と呼ばれ、アンディ・モリンスキーは彼の本でそれについて書いています グローバルな創意工夫：プロセスに没頭することなく、文化を超えて行動を適応させる方法。

新しい行動に従事すると、内部の対立が生じる可能性があります。 理由をパーソナライズしたり、自分の価値観や信念に自然に合った説明を見つけたり、TEDチームの場合は重要なビジネス目標を見つけたりすることで、この対立を減らすことができます。 あなたの行動のより深い個人的な理由を作成することによって、あなたはあなたの言葉と行動が正直で現実的なものとして出くわすことを確実にするのを助けます。 より大きな善に焦点を当てることも助けになります。 模範を示し、あなたの言葉や他のチームとのやりとりでこれらの新しい行動を示し、チームメンバーに同じことをするように促し、お互いに説明責任を負わせます。